Née et développée dans l’équipement automobile, votre compétence pour tirer le meilleur parti d’une organisation de production s’est ensuite utilement employée dans l’univers du dispositif médical…
Oui. L’automobile est une formidable école d’efficacité mais aussi une filière qui met en permanence une énorme pression, avec une logique de flux tendus qui exige beaucoup des femmes et des hommes. Et puis, je n’étais pas hostile à me confronter à d’autres modèles économiques.
C’est ainsi que j’ai pris la direction d’une usine de production de groupes de climatisation, destinés prioritairement à équiper ldes bâtiments mono étage, comme les centres commerciaux. Pour autant, mes priorités étaient toujours les mêmes. Pour le dire vite, améliorer en même temps la qualité et les volumes à moyens constants. Avec les mêmes ingrédients : écoute, formation, accompagnement, implication managériale et fixation d’indicateurs, nous avons réussi à transformer totalement l’organisation de production. Avec la satisfaction de voir les opérateurs totalement investis dans l’amélioration continue de leur poste.
Le passage dans l’univers des dispositifs médicaux est survenu après une dernière étape dans l’assemblage de fours à pain. Là encore, une entreprise leader, des compétences indéniables et un potentiel d’accélération qui ne demandait qu’à se libérer avec un peu de méthode et beaucoup d’écoute et de transversalité.
Et enfin, en effet, ma carrière a pris un nouveau tournant avec l’industrie de santé, où la composante sanitaire est venue s’ajouter aux exigences industrielles finalement commune à toutes les organisations en flux.
Tournant qui vous mène donc chez Crossject, à un moment où l’entreprise vient elle-même de pivoter en mode industriel…
Oui. Je connaissais l’entreprise grâce au Pôle BFCare des industries de santé en Bourgogne-Franche-Comté. J’y croisais régulièrement son président, Patrick Alexandre. J’étais déjà fan de cette innovation incroyable qu’est ZENEO®. Il ne faut jamais hésiter à rappeler la performance de cette plateforme sans égal à l’échelle mondiale.
Ce que j’ai découvert en arrivant, c’est l’engagement des femmes et des hommes dans cette aventure. Ils sont la force de Crossject et expliquent la capacité de l’entreprise à passer une à une toutes les étapes depuis 20 ans.
Aujourd’hui, Crossject est pleinement engagée dans sa transformation en entreprise industrielle, abandonnant un à un les réflexes relevant d’une logique de start-up dédiée à l’innovation. Désormais, il y a des clients, des commandes et des délais.
Le poste de Directeur Industriel est une création. Pourquoi ce poste et pourquoi maintenant ?
Crossject ne m’a évidemment pas attendu pour maîtriser son organisation industrielle et produire dans les délais les lots indispensables aux étapes de validation. D’ailleurs, les certifications issues des multiples audits opérés témoignent que la transformation en entreprise industrielle est une réalité.
Pour autant, capacité n’est pas culture. Et Crossject est confronté à un double défi : monter en cadence et accueillir de nouveaux opérateurs. Mon expérience de l’efficacité collective et surtout de l’ancrage de bonnes pratiques à tous les niveaux de la supply chain peut sans doute conforter cette histoire qui est, je le répète, déjà en marche.
Par quoi avez-vous commencé ?
Sous la direction d’Henri de Parseval, Directeur Engineering & Industry, j’ai pris la responsabilité de la stratégie industrielle.
La séparation de la production en 2 ateliers distincts, avec d’un côté le traitement thermique des tubes et de l’autre l’assemblage de l’actionneur, nous fournit l’occasion de parfaire l’efficacité de chacun des flux. Nous profitons de cette fenêtre ouverte pour acquérir le maximum de données sur le fonctionnement de nos moyens, ainsi que les process chez nos fournisseurs. Avec l’idée simple que les nouvelles machines que nous allons acquérir soient certes plus performantes mais qu’elles prennent aussi en compte les informations remontées par nos équipes.
C’est typiquement le type de démarche qui contribue à développer une culture d’amélioration continue, indispensable pour les étapes à venir.
L’excellence industrielle est aussi un défi managérial : comment développer cette culture ?
Je mets en place ce pourquoi j’ai été recruté ! Avec d’autant plus de résultats que les équipes de production sont totalement investies dans le défi en cours.
Au fond, l’excellence industrielle collective relève avant tout de la coordination de l’ensemble des ressources dans la même direction. Pour ce faire, rien de mieux que de formaliser cette direction par des indicateurs pertinents visibles par tous et travailler ensemble dans l’obtention des objectifs. L’émulation collective est une force incroyable génératrice d’idées et d’implication. C’est factuel et en plus ça marche.
Un exemple : actuellement, nous constituons un stock de tubes en sortie de l’opération de traitement thermique afin de rénover notre four. En novembre 2023, nous avons produit 100 000 tubes avec une ligne qui produisait il y a peu 10 000 tubes par semaine. Même les équipes travaillant dans cet atelier n’auraient pensé un jour produire de tels volumes. Grâce à cette progression, nous pourrons produire sereinement le stock indispensable à la réalisation de cette opération de maintenance.
Le partage, la transversalité, l’exemplarité managériale soulèvent des montagnes. Il n’y a aucune raison qu’elles ne sauvent pas des vies !